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公司组织绩效管理应该如何做才能落地战略激活组织

  转眼到了2019年11月,大小公司都进入年度总结准备,明年计划预算的工作环节,人力资源部应该如何做,才能承接公司略,组织公司2019年度的组织绩效考核,2019年度绩效考核论功行赏,2020年度组织目标的制订、分解。

我们先谈谈2019年度的组织绩效考核。

年度组织绩效考核的依据首先是2019年初制订的工作目标,即绩效责任书(KPI/OKR)、预算和经营计划。所以我们可以用年终干部述职和KPI考核结果验收两个抓手进行。

一、干部述职

我们可以学习一下华为的干部述职是怎么做的?KPI可以明确每个部门以及部门人员的业绩衡量指标,华为对于中高层的绩效管理是通过述职和KPI考核来完成的,即采用年终述职的方式,全面检查上一年的工作情况,并对下一年的KPI做出新的计划,同时阐述本部门达成KPI的措施与策略。华为通过这种方法将公司的战略目标分解成各部门可直接行动的纲领,为各部门分解和监督工作提供了依据;述职报告结果直接作用于中高层,这提高了中高层人员的责任意识,鞭策其更加努力开展工作。华为将公司战略分解为客户、财务、内部流程、学习与成长,并依据这四方面的内容制作综合平衡计分卡,具体内容详见表。

企业战略与愿景规划

考核内容

测量指标

客户

客户满意度

内部客户满意度

财务

KPI完成情况

与竞争对手的比较

成绩和不足

内部流程

部门业务策略

核心竞争力提升措施

部门重点工作

项目实施

学习与成长

职业化及技能提升

组织氛围营造

1)目标完成情况

目标完成情况即本期业务完成情况,主要针对各项指标,按照最主要、主要、次要的顺序列出自己的不足和成绩,并且分析出现这种结果的原因。

2)外部环境分析

外部环境分析即比较客户、竞争对手和自己的地位、差异、潜力与策略,机会;关注影响公司、部门KPI指标的环境因素、市场因素;以及业界最佳基准,这些都需要准确的数据来说明。

3)KPI实现程度

KPI实现程度即报告近几期KPI完成情况,并进行对比,同时,报告述职年度的KPI完成情况,分析目标与实际完成情况之间的差距,并找出原因。

4)提升核心竞争力的措施

提升核心竞争力的措施即完成KPI指标能力和增强管理潜力的措施。本部门在完成绩效指标的推进过程中,对即将采取的措施进行计划,预测实施效果。

5)客户满意度分析

客户满意度分析即客户与内部客户的满意度,要有准确的数据,并分析满意与否的原因,制定相应措施。

6)学习与成长

检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况,提出和检查提高员工技能的计划、具体措施和效果,报告和分析组织氛围指数。

7)预算与KPI承诺

根据公司战略目标、往期计划及指标完成情况,结合公司面临的国内、国外形势对下一期业务目标和KPI指标,提出挑战目标,并且做出承诺。

8)反馈意见

在目标实施过程中将必要的人、财、物以及技术等各方面资源列示出来,便于公司协调,及时调配。

华为的中高层述职,结合KPI考核,考核制度均衡、有效,且注意到过程的控制与管理。绩效管理呈闭环模式,形成一种自我激励、自我约束的机制,从而不断提升公司的核心竞争力。

二、KPI结果验收

公司可以采取第三方跨部门提供、考评小组现场验收、述职评议相互监督的方式对绩效数据进行收集、审核,保证绩效数据的真实性。

人力资源部组织月度经营会议、中期述职、年终述职绩效总结会议对各部门绩效指标的完成情况进行检查,监督各单位(部门)指标数据完成情况的真实性;人力资源部负责季度、年度绩效考核中每一项绩效指标数据的收集,并均组织考评组对被考评单位(部门)进行现场验收核实,保证绩效数据的真实有效性。公司高度重视数量化管理,所有绩效目标均需有数据、事实证据资料来体现。以下为季度、年度考核流程描述:

1)由人力资源部发出《绩效考核的通知》,组织各单位(部门)进行季度、年度绩效考核工作;各单位需由第3方提供跨部门指标实际值的,由人力资源部负责统计,并发通知要求提供部门实事求是提供绩效数据。人力资源部将绩效数据反馈到指标数据需求部门。

2)被考核单位(部门)对年度绩效目标完成情况进行自评,在《绩效验收表》填写指标实际值、完成情况,按绩效指标目标达成率、评分标准进行自评分;并准备相应KPI完成情况证据资料。中心总监按绩效指标目标达成率、评分标准对二级部门《绩效验收表》进行评分。

3)在考评组绩效验收评分前,人力资源部针对评分规则进行统一说明,确保评分的公平、公正性。现场验收组对各单位(部门)进行绩效现场验收、按各单位(部门)年初签订的《绩效责任书》的评分标准、指标目标完成情况比例逐项评分,并填写评分依据。人力资源部组织召开绩效考评首次会议。

4)人力资源部将考评组初评分反馈被考核单位(部门);被考核单位(部门)对初评分有异议的,在收到反馈的2个工作日内将《绩效申诉表》及相应证据资料提交人力资源部。人力资源部收集绩效申诉材料,组织考评组就申诉材料进行讨论评分,并确定最终考评组评分。

5)人力资源部将一级部门、总监级《年度绩效验收表》初评分情况报总经理评分;总经理评分完毕,一级部门《年度绩效验收表》报董事长评分。

公司人力资源部及责任部门协作,专门负责公司所有数据报表统计分析,每月形成月报表及目标跟踪单,每月对绩效数据(如投入产出率,设备完好率等)进行统计。

公司建立了季度绩效数据、年度绩效数据第3方提供、考评组现场验收的机制,收集和整合日常营运数据和信息。公司将每个测量指标,通过第三方提供、考评组现场验收的机制,确保绩效数据信息真实可靠。通过财务表现数据、顾客满意度指标和安全指标来测量组织的整体绩效。月度通过月度经营会议及月度工作计划完成情况(月度绩效目标跟踪单)对各单位(部门)相关指标完成情况进行检查,以起到对绩效目标达成情况进行管控的作用,确保指标完成情况真实有效,操作流程如下绩效管理数据流程图:

通过实施每个季度的绩效验收成绩,年度汇总计算出年度考核总成绩。

我们再谈谈2020年度的组织绩效目标的制订、分解。

通过实施目标管理模式,为各单位设定高标准的业绩指标,并层层分解到每个基层业务单元、每位员工,把组织的压力转化为每个人的压力,做到“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,从而促进员工能力的提高和企业经营业绩的提升。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理”的主张。他认为,企业的目的和任务必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。

在设计企业集团各分子公司或部门的组织绩效目标“压力系统”的运作模式时,要把目标管理提高到一个新的水平,在设定下属单位的目标之前,首先设定集团的战略目标和年度总目标,再层层分解到部门、所属企业及每位员工。

集团总部的目标管理模式

集团总部担负着总目标的设定与分解,对所属单位分目标的完成情况的跟踪、考核等任务。为了实现规范化运作,保证这些任务的完成,必须明确界定目标设定、目标跟踪、目标考核的机构、功能、流程、模板(工具)。

机构的确定,在于明确目标管理各个阶段的工作机构及负责人,为各个阶段的运作提供组织保证。

功能的确定,在于明确各个工作机构的工作任务,为各个阶段的运作提供方向与目标。

流程的确定,在于明确各个工作机构的工作流程及流程各个环节的办理时间和经办的单位,为各个阶段的运作提供具体的路径。

模板的确定,在于明确各个工作机构需要制作的一些表格,为各个阶段的运作提供工具。

集团总部的目标管理模式(见表一)

目标管理阶段

机   构

功   能

流   程

模   板

目标

设定

目标设定工作组

负责人:

集团CEO

牵头部门:

绩效管理部

相关部门:

财务经管部、人力资源部、财务部、营销中心、战略发展部、供应链中心等

1、设定集团战略目标及年度总目标;

2、通过对集团总目标的分解和上下协调,确定所属单位经营目标;

3、组织各单位将目标分解到个人。

1、集团制定发展战略。

2、9月中旬计财部提供近二年相关财务数据。

3、9月下旬办营销中心提供下一年度相关市场走势预测。

4、9月底,目标设定工作组根据集团战略(纲领)规划、近二年相关财务数据和下一年度相关市场走势预测提出年度业绩目标及战略措施。

5、10月初,目标设定工作组下达各单位设立目标的指导思想和具体要求。

6、10月底前,各单位上报经营计划。

7、11月初至12月中,上下沟通,拟定经营计划。

8、12月中旬,战略发展部确定经营计划。

9、12月底或下一年一月初签订“绩效责任书”。

10、1月,人力资源部组织各单位与员工签订绩效合约。

1、集团年度经营计划

2、所属企业上报的年度经营计划

3、总部部门上报的年度工作计划

4、集团下达的所属企业“绩效责任书”

5、总部部门“绩效责任书”

6、员工绩效合约

目标

跟踪

目标跟踪工作组

负责人:

集团CEO

牵头部门:

绩效管理部

相关部门:

财务经管部、人力资源部、战略发展部、营销中心、供应链中心等

1、通过报表对各单位完成经营目标的情况进行检查。

2、通过质询会(季会、月会)进行业绩跟踪、业务分析,并提出对策。

3、督促各单位提出改进行动措施。

4、对改进结果负责。

1、每周,各部门对员工完成任务的情况进行一次跟踪检查。

2、每月绩效管理部以报表方式对总部各部门、所属二级企业进行一次跟踪检查。

3、每季度,绩效管理部组织相关部门召开一次质询会,对未能完成任务的单位进行质询,并收集、汇总各单位改进计划。

4、7月,绩效管理部结合中期工作会议,收集、汇总各单位落实改进行动措施情况。

5、年终,绩效管理部组织核实验收。

1、完成目标情况月(周)报表

2、质询会议程表

3、中期工作会议汇报提纲

4、改进行动表

5、改进行动结果汇总表

目标

考核

目标考核工作组

负责人:

集团CEO

牵头部门:

绩效管理部

相关部门:

财务经管部、人力资源部、财务部、战略发展部、成本部等

1、制定业绩考核操作办法。

2、对各单位目标完成情况进行核实、验收。

3、组织考评会进行评分。

4、核定各单位的业绩薪酬和年终加薪。

1、年初,人力资源部制定薪酬方案,明确业绩与薪酬挂钩模式。

2、11月,绩效管理部制订总部部门和所属企业的考核方案,并发出考核通知。人力资源部发出员工业绩考核的通知。

3、12月底前,各单位填报考核表。

4、12月至次年1月,绩效管理部组织相关部门进行核实、验收。

5、次年2月,绩效管理部召开业绩考评会议,对各单位的业绩进行评定。

6、次年3月人力资源部完成薪酬结算工作,下发结算通知。

1、业绩考核实施细则

2、目标完成情况验收表

3、业绩考核表

4、薪酬结算通知

5、业绩—激励表格

集团下属的分子公司的目标管理模式

在集团的目标管理模式中,所属企业承担的主要任务是根据集团目标分解的要求和市场环境变化的趋势制订本企业的目标与计划,经集团批准下达后,将本企业的目标分解到所属的各个基层业务单位,并由各基层业务单位将目标分解到每一位员工,与每位员签订绩效合约。在此基础上,组织跟踪与考核,以保证本企业目标的完成。

所属企业的目标管理模式,同样要明确各个阶段运作的机构、功能、流程、模板。

集团所属企业目标管理的模式(见表二)

目标管理阶段

机   构

功   能

流   程

模   板

目标设定

目标设定工作组

负责人:

董事长或总经理

牵头部门:

人力资源部

相关部门:

成本部、人力资源部等

1、根据集团年度总目标及对各单位目标设定的要求、结合公司发展规划和对市场的预测提出公司年度经营计划。

2、将经营计划上报集团,并进行上下沟通。

3、对集团下达的经营目标进行分解,与公司各部门、各基层业务单位签订“绩效责任书”。

4、组织各单位将目标分解到个人。

1、10月中,公司经营班子根据集团年度总目标及对各单位目标设定的要求、结合本公司相关财务指标和对市场走势的预测提出业绩期望目标及市场变化的应对措施。

2、10月下旬,公司人力资源部根据集团的要求和公司高层管理团队提出的业绩期望目标制定经营计划,报集团目标设定工作组。

3、11月初至12月中,人力资源部与集团目标设定工作组上下沟通,确定本公司经营计划。

4、12月下旬,人力资源部将集团下达的经营目标分解到各部门、各基层业务单位,并进行双向沟通。

5、次年1月,公司董事长(总经理)与各部门、各基层业务单位签订“绩效责任书”。

6、1月,公司人力资源部组织所属各单位与员工签订绩效合约。

1、公司年度经营计划

2、各基层业务单位上报的年度经营计划

3、各部门上报的年度工作计划

4、各基层业务单位的“绩效责任书”

5、各部门的“绩效责任书”

6、员工绩效合约

目标跟踪

目标跟踪工作组

负责人:

董事长或总经理

牵头部门:

人力资源部

相关部门:

各职能部门、各基层业务单位

1、通过报表对各部门、各基层业务单位完成经营(工作)目标的情况进行检查。

2、通过质询会(季会、月会)进行业绩跟踪、业务分析,并提出对策。

3、督促各单位提出改进行动措施。

4、对改进结果负责。

1、每周,公司各部门、各基层业务单位对员工的工作进行一次跟踪检查。

2、每月,人力资源部以报表方式对公司各部门、各基层业务单位进行一次跟踪检查。

3、每季,人力资源部针对检查中发现的问题组织召开一次质询会,对有关单位加以质询,并收集各有关单位的改进计划。

4、6月,办公室结合中期考核,收集各有关单位上半年完成任务指标及落实改进行动措施情况。

5、年终,人力资源部组织进行核实验收,并收集各有关单位全年落实改进行动措施情况。

1、完成目标情况月报表

2、质询会议程表

3、中期考核表

4、改进行动表

5、改进行动结果汇总表

目标考核

目标考核工作组

负责人:

董事长或总经理

牵头部门:

办公室(行政部)

相关部门:

人力资源部、财务部等

1、制定本公司业绩考核实施细则。

2、对各部门、各基层业务单位目标完成情况进行核实、验收。

3、组织考评会进行评分。

4、根据考核结果实施奖罚和(末位)处理。

1、12月中旬,公司人力资源部制定本公司所属各单位的考核方案,并下发考核通知。公司人力资源管理部门下发员工业绩考核通知。

2、12月底,公司各部门、各基层业务单位及员工填报考核表。

3、次年1月,公司召开考评会,对各部门、各基层业务单位及其负责人进行考核、评分。

4、次年2月,根据考核结果实施奖惩和(末位)处理。

1、单位业绩考核实施细则

2、员工业绩考核实施细则

3、目标完成情况验收表

4、单位业绩考核表

5、员工业绩考核表

6、业绩—能力激励表格

计划管理是企业管理的基础,但却是最容易被企业家忽视的。企业发展得好不好,计划管理是其中的一个关键。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性。好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源,只有主动承担目标且不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色,不要和上司探讨目标的合理性问题,要和上司探讨资源的问题。

深圳市瑞索斯人力资源有限公司做成长型企业专业贴心的HRBP业务伙伴,促进企业人力资源管理方案规范化、持续化落地,推动公司业务又快又好发展。瑞索斯为客户提供的力资源年度顾问服务有:

1、基础人力资源管理: 公司相关人力资源管理制度、管理规范和管理流程的建立提供指导和咨询;

2、人力资源综合解决方案: 将客户的业务需求转化为人力资源需求,制定和实施提供人力资源解决方案建议和咨询,成为客户业务部门的商业合作伙伴(即HRBP);

3、组织管理: 对客户组织结构的设置、四定工作(定事、定岗、定人、定薪)、工作流程设计、组织创新与变革等提供指导和咨询;组织绩效管理;岗位编制管理;

4、文化与价值观管理: 对客户的光速体育看球宝的建立和创新提供指导和咨询,

5、绩效薪酬管理: 对客户绩效管理体系与薪酬管理体系的建立与创新;

6、人才管理: 领导与人才梯队建设;任职资格管理;个人绩效评估管理;

7、招聘与配置管理: 人才搜寻、校招;社招;雇主品牌;

深圳市瑞索斯人力资源有限公司

高级人力资源顾问熊大

158 1749 0736(微信同号)


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