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HRBP的前世今生

HR三支柱管理模式1998-2004外企500强企业人力资源转型,并带进国内, 2004-2008华为、阿里推进人力资源转型,IT互联网公司开始推进HRBP/政委模式, 2008-2010众多阿里、华为离职后,带入大量IT互联网行业公司, 2011-2014进入移动互联网时代,更多HRBP传播至更多行业,IT互联网行业HRBP模式更加成熟, 2014-至今,HRBP加速发展,各大公司不断对HRBP模式更多创新和传播。

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人力资源管理大师戴维·尤里奇说过: “在瞬息万变的互联网时代,不能为用户创造价值的人终将被组织淘汰,无论是员工还是HR都要由外及内的明确自己的价值并付诸实践,在创造用户价值的同时实现自身价值。”因此,HR要想实现更多的业务价值要从人力资源管理专业本身走出来,站在部门外部看人力资源工作应该怎么做,HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能,而是业务,HR应当更多的地关注可贡献的成果,而非刻意开展的活动。戴维·尤里奇提出了人力资源管理的四角色模型,即业务伙伴、变革引导者、文化捍卫者和人力资本专家。

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戴维·尤里奇的理论研究基础之上,GE、IBM等国际企业在全球财务共享中心实践的过程中逐步建立的人力资源管理共享服务中心,并提出了人力资源管理的三支柱模型。

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经过GE和IBM等全球化公司的实践提炼出的三支柱模型为:

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人力资源三支柱体系直接将人力资源管理者的角色一分为三,把HR COE(人力资源专家)、HR SSC(人力资源共享服务中心)和HRBP(业务合作伙伴)变成人力资源工作中三角鼎立的形式,分工明确,同时又突出HRBP的职能和与其他两者的联系。其中,将HRBP与HR一般性的行政性事务和流程、政策制定分离出来,而着重实现HRBP“业务合作伙伴”这一角色,也是为了确保HR部门整体实现业务导向,并通过内部政策和流程的制定与优化为业务部门铺路,为其更好地实现企业目标。 HRCOE(专家)作为HRBP的后盾,为其提供专业技术上的支持, HRBP在作为人力资源专家在业务部门的联系人,提供出来的业务数据来进行流程上的优化和政策方案的制定,并把实行中的困难点反馈给HR COE,让其在修订时更有针对性和目的性。HRSSC(共享服务中心)则囊括了人力资源管理的所有事务性服务,包括员工入离职手续办理,社保、合同、档案的管理,考勤管理和薪酬和员工福利的发放等,并且将这些基础且日常性的工作逐渐转变为流程化、标准化的管理,明确职责权限,明确义务责任。HRSSC(共享服务中心)的设立,让HR基础性工作得以集中化,并且在人员支持方面也显得充裕,让HRBP能够更加专注于“了解”业务、“服务”业务。我们可以简单的这样理解人力资源管理三支柱模型: SSC: 护士 ,HRBP: 临床医生 ,COE: 药物研发专家/医疗专家 ,或者说,SSC: 步兵,COE: 炮兵,HRBP: 特种兵。

国内企业在HR三支柱管理模式实践中比较成功且有代表性的有华为、腾讯和阿里等企业,他们各自的三支柱发展又有不同。其中,华为的三支柱管理模式是在HR六大模块职能的基础之上发展起来的,在制造业的实施过程中非常成功且具有代表性。由于很多制造企业不具备IT共享服务功能,又想HRBP业务公关结果,COE不具备专业的指导能力,HRSSC只提供简单的入离职社保功能,导致绝大部分深圳企业HRBP同行们疲于奔命,三支柱个伪命题,其实是两支柱的说法。华为HR模式为:

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华为HRBP的主要角色定位于:

1、战略伙伴,参与战略规划,理解业务战略,将业务战略与HR战略连接,并组织落地,关键业务活动有:

①战略理解: 作为战略规划的核心成员,参与SP规划;将SP作为“望远镜”,理解中长期业务战略

②Outside-in: 关注客户需求(如客户满意度调查报告),分析竞争对手和业界标杆,洞察外部人才市场,发现组织、人才和氛围方面的机会和差异,提供有价值的人力资源分析作为SP的输入

战略连接: 组织制定人力资源战略(组织、人才、氛围),确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接

执行落地: 根据业务规划(SP/BP)和人力资源战略,制定人力资源年度工作规划,并纳入AT议题,通过AT跟踪落地

2、HR解决方案集成者, 理解业务诉求和痛点,集成COE专长,组织制定HR解决方案,将业务需求与HR解决方案连接,并实施落地,关键业务活动有:

理解业务需求: 准确理解业务诉求和痛点,主动利用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化为HR需求;

制定解决方案: 集成COE的专业化方法和工具,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案,并与管理团队达成一致

组织执行落地: 组织业务主管、COESSC等相关角色,制定实施计划,执行落地;及时衡量解决方案的实施效果,根据需要进行优化调整

总结和回顾(Reflect & Review): 总结固化经验;为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将经验固化到流程中。

3、HR流程运作者,合理规划HR重点工作,有效运作AT,提升人力资源工作质量与效率,关键业务活动有:

①制定HR工作日历: 根据公司和上级部门的HR工作日历,结合业务需求,制定部门HR工作日历,保证HR工作规范化和可视化

②制定方案与实施: 结合公司的政策导向和业务需求,制定各项人力资源工作的实施方案;并根据执行情况持续优化,确保对业务的适用性

③运作AT: 建立有效的运作机制,规划议题沙盘,提高决策质量,保证人员管理工作的客观和公正

④赋能主管: 借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程,提升其人员管理意识和能力。

4、关系管理者,有效管理员工关系,提升员工敬业程度;合法用工,营造和谐的商业环境,关键业务活动有:

①敬业度管理: 借助组织气氛评估工具,定期评估员工敬业度水平,识别改进机会,采取改进行动;

②矛盾调停: 建立主管与员工的例行沟通渠道,让员工理解公司、让主管了解员工;认真处理好员工的建议和投诉,持续改进管理工作;

③员工健康与安全: 将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中,以预防为主,通过压力测试、“3+1”等活动,引导员工积极正向思维,通过业务主管、HRBP、秘书等途径,提前识别风险人群,持续跟踪;

④突发和危机事件: 快速响应,组织制定应急方案,妥善处理;

⑤合规运营: 确保人力资源政策符合当地法律法规,防范用工风险;

⑥雇主品牌建设: 当地雇主品牌建设。

5、变革推动者,理解变革需求,做好风险识别和利益相关人沟通,促使变革的成功实施 ,关键业务活动有:

①变革方案制定 ,包括:

A、风险识别: 理解变革需求,提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险,提供响应变革方案供团队决策

B、利益相关人沟通: 帮助业务主管做好变革准备,确定变革方案,制定利益相关人沟通计划,积极主动影响变革相关利益者,做好变革沟通

②变革实施: 负责组织、人才、氛围方面的变革实施,及时发现并解决问题,促进变革成功

③评估与固化: 评估变革效果,将好的实践融入业务流程和人力资源流程,固化变革效果 。

6、核心价值观传承者,通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施,强化和传承公司价值观 ,关键业务活动有:

①干部身体力行: 通过对干部选拔、辅导和管理,让干部践行核心价值观,并通过干部大会等方式定期回顾和研讨;各级主管在业务管理和人员管理工作中,持续向员工传递核心价值观;

②员工理解实践: 组织部门员工学习理解核心价值观,讨论输出结合本职岗位的具体行为表现,并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化;

③建立沟通渠道: 定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话,利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观;对于核心价值观传承中的问题,及时反馈到管理团队,制定措施改进;

④跨文化传承: 尊重和理解文化差异,针对不同的文化背景,不同层级员工(如新员工、本地高端),制定针对性的传递方案,以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。

深圳市瑞索斯人力资源有限公司做成长型企业专业贴心的HRBP业务伙伴,促进企业人力资源管理方案规范化、持续化落地,推动公司业务又快又好发展。瑞索斯为客户提供的人力资源年度顾问服务有:

1、基础人力资源管理: 公司相关人力资源管理制度、管理规范和管理流程的建立提供指导和咨询;

2、人力资源综合解决方案: 将客户的业务需求转化为人力资源需求,制定和实施提供人力资源解决方案建议和咨询,成为客户业务部门的商业合作伙伴(即HRBP);

3、组织管理: 对客户组织结构的设置、四定工作(定事、定岗、定人、定薪)、工作流程设计、组织创新与变革等提供指导和咨询;组织绩效管理;岗位编制管理;

4、文化与价值观管理: 对客户的光速体育看球宝的建立和创新提供指导和咨询,

5、绩效薪酬管理: 对客户绩效管理体系与薪酬管理体系的建立与创新;

6、人才管理: 领导与人才梯队建设;任职资格管理;个人绩效评估管理;

7、招聘与配置管理: 人才搜寻、校招;社招;雇主品牌;

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深圳市瑞索斯人力资源有限公司

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瑞索斯辅导企业人力资源专业规划,包含但不限于组织建设、学习发展、人才管理、员工关系、光速体育看球宝建设等各个人力资源模块的规范化、持续化
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